一  航天人需要ERP

武汉市阮聚首席专家  杨景宜

    航天产品不仅结构十分复杂、生产周期长，而且往往需要多个企业协同制造。因此，生产管理难度大，在生产批量小的时候，依靠人工调度还能解决按期交付产品的问题，哪里出现产品齐套的瓶颈，管理人员就到那里督战，连夜加班。但是，产品批量大或是研制产品多了以后，产品齐套牵扯的环节那么多，如果没有严密的生产进度计划，再靠由调度人员抓缺件的救火管理方式，无论怎么努力也难以按期交付产品了。在这种需求的推动下，航天人十分容易接受ERP理念。因为以MRP为核心的ERP理念使他们看到了改进管理的希望。

       lMRP系统实现计划主导性管理

MRP是一种计划主导型的管理模式，从产品交货期倒推，按照产品结构展开，制定出一竿子插到底的生产和物资供应计划。计划层次从宏观到微观，由产品、部件、零件到外购原材料逐层细化。只要控制不偏离MRP计划，就能保证按期交付产品。

      lMRP系统实现相关计划的一体化管理

         MRPII是一种系统工程，它将企业所有与经营生产活动相关部门的工作联成一个整体，在做MRP 计划时同时生成自制车间生产计划和采购计划；库存管理受MRP下达的自制计划和采购计划控制。在“一个计划”的前提下形成协调运作的整体。

     lMRP是闭环系统

及时准确地把生产进度、新的需求输入系统,不断跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化，迅速做出响应，保证生产计划正常进行，以满足市场不断变化着的需求。

航天人对ERP有强烈的需求，90年代开始就有许多企业开始了应用MRP,MRPII等系统，但我们也看到，大多数企业的应用都停留在小的模块应用，并没有从根本上满足企业的实际需求。

二 为什么源于西方的ERP到我国航天制造企业水土不服

ERP不是IT技术，是一种管理模式，因此，它必须和企业的机制和企业的文化融合，才有可能运行成功。那么，到底源于西方的ERP系统到我国航天制造企业后，有哪些水土不服的地方呢？

1） MRP计划体系满足不了我国航天制造企业按型号总指挥为首的行政指挥体系的需求

l滚动计划和月考核计划的差异

传统的MRP系统是一个按时间向前滚动的计划，虽然也把计划按照每周任务显示，但是并不像我国企业那样。列出季度、月度计划。在航天制造企业特别强调月度考核计划；

l综合横向管理和按型号纵向管理的差异

传统的MRP系统是一个综合考虑所有在场产品的综合计划，为了充分发挥批量生产的效益，强调合理批量，把不同产品的共同需求合并，统一下计划，可以说是横向管理。而我国航天制造是按型号管理，对每一个型号产品的研制，形成以型号总指挥为首的纵向管理机制。不同级别的干部需要不同粗细的计划逐级下达；每天不同粗细的进度统计逐级以生产日报形式层层向上级汇报。经典的MRP系统满足不了分层管理的需要。

l由于航天产品结构和工艺的不确定性，MRP系统必须具备灵活应变现场各种扰动的能力

2） 基于不同阶段、状态的航天产品，型号产品结构不断变化，不可能按照传统MRP的要求事先准备完整的基础数据

航天防务产品一个型号的研制有模样、初样、试制、产品定型、工艺定型、批生产定型等6个阶段，每个阶段中又可能分为自控、自导、助推、战斗、训练、工作等6个状态。综合起来，一个型号的产品结构会有10多个版本。当PDM系统应用不到位以及和ERP系统尚未紧密集成时，ERP系统实施人员是难以按照传统MRP运算要求来准备完整的基础数据的。MRP系统成功的要素是三分技术、七分管理、十二分数据。基础数据不准确，运算MRP是没有意义的。

3） 航天制造严格的质量控制与责任追溯，一般ERP系统满足不了应用要求

虽然说对每一个制造企业来说，质量都是生命。但是，一般民品制造企业与航天军工企业相比，质量管理力度相差甚远。

① 严格的质量责任管理

在航天军工企业的物流、生产、交付过程中有严格的批次管理，物料的批次不能混淆；每个工作过程的责任人要记得清清楚楚。最终形成一个虚拟的产品档案（产品履历书）。

有了这样规范完整的记录，一旦发生质量问题，责任追朔非常清晰。因此，也鞭策每个工作人员严格质量把关。

② 严格的质量问题归零处理

质量问题的审理以及质量问题归0处理都有严格的审批处理流程，层层把关。而且，审批流程往往不能固化，需要根据实际情况灵活定义。对这种需求，传统的ERP系统是满足不了需求的。

从以上分析可以看出，从国外引进的ERP系统，如果不与我国航天工业的实际情况融合，是无法用起来的。

三  如何让西方的ERP在我国航天制造落地

有深厚企业文化底蕴的阮聚公司员工，秉承“用户的成功才是阮聚的成功”的理念，努力探索出一套与企业管理机制相适应的实施软件和推行办法。经过供需双方的共同努力，取得了可喜的成果。

1．开辟辅路，让全产品纳入MRP计划管理

如果只将成熟批产的部分产品上线运行MRP计划没有意义，因为只有在场生产的所有产品数据都进入数据库，运算MRP才能有效进行物料平衡和能力平衡。阮聚公司提供了一个变通方案，从手工管理的电子文档（产品工艺册）中提取数据，自动转换成MRP系统需要的形式，相当于建一条辅路，让全产品纳入MRP计划管理。

在这个系统中，主路和辅路的区别在于开始运行MRP计划的精细化粒度不同。对批产的成熟产品或者通过与适用的PDM集成，能及时将最新设计数据、工艺数据导入MRPⅡ系统，则可以按照经典的MRP系统模式运算；对于研制产品，由于是边设计、边生产，一开始数据不完整，因此，只能用变通的方法走辅路，MRP计划也只能逐步由粗到细。修改过的阮聚MRP系统提高了灵活性，允许下MRP计划时数据不完整。例如，材料定额没做、工艺流程没设计，都可以先下计划，按并行工程的思想，设计数据随后从适当的入口导入，指导生产。到车间开始生产时，已经形成完整的MRP计划了。

无论是按经典的MRP实施，还是暂时按变通分步完善的MRP计划实施，都是遵循“应用驱动”的原则，我们认为：“适用的就是最好的。” 

2. 适应研制产品设计和工艺频繁修改的功能扩充

传统的MRP计划方法，除了在运行MRP计划前要求产品和工艺数据完整外，生产计划随设计修改的计划调整功能薄弱。为了适应研制产品的设计和工艺的频繁修改，我们对传统的固化的MRP管理流程做了大量的功能扩充。例如：

l适应产品设计修改的应变，进行结构增减的MRP净变化计算

 >结构增加，补充相应的车间任务和工序计划；

 >结构减少的情况下，删除相应的车间任务和工序计划；

 >配套发放的调整：发放表添加增加的部分。对减少的部分，如果尚未发放，从发放表中删除；如果已经发放，进行车间退料处理。

l适应工艺设计更改的生产计划调整

 >某项物料的整体工艺修改：如果计划未下达，重新运算MRP计划，调整总提前期和重新分配任务执行单位；如果任务已经下达，调整任务执行单位。

>调整部分工序：加工过程中可能由于技术原因或者设备能力需求冲突造成中途修改工艺，允许在系统中修改后续工艺，前面工序完工情况的汇报信息妥善保留

l适应生产中代料处理

> 视同完成备料的MRP计划闭环处理

>按实际发料记录材料成本

> 按实际情况补付工时

l生产过程中的分票处理

> 为了加快生产进度，做分票，部分任务转外协

> 为了加快生产进度，做分票，加快工序间的传送频度

3．MRP系统和现存的行政指挥系统有机结合

MRP计划是由销售合同驱动，以满足交货期为目标的综合考虑生产、物资供应的协同计划，只要保持现场不偏离计划就能按期交付产品。但是，只要军工企业仍然是行政指挥管理机制，MRP系统就需要涵盖和支持目前手工报送管理的内容。否则只有具体管理生产的人员和车间管理人员欢迎MRP系统，而中层和高层生产管理人员认为没有帮助他们解决管理问题。得不到他们的支持，MRP系统难以坚持用下去。解决这两种管理系统的配合方案用下图表示。

随着MRPⅡ系统应用的深入，各级领导查询的内容远远超出原先手工管理的内容，他们可以宏观了解型号产品生产进度，也可以逐层查询细节，直到每发弹的工序进度。

4．严密的质量管理

  ① 生产全过程质量跟踪与责任追朔跟踪产品生产全过程，用批次号、工作令号等标识关联，如下图所示。

根据批次线索进行追溯，可以查找生产过程责任者/ 供应商责任。

② 质量问题判定和归0的工作流程处理

    系统给出用户自定义工作流模板，可以按照ISO9000程序文件自定义审批工作流，定义各个活动内容、表单及负责人。一旦有质量问题提出，将启动审批工作流，自动由上序活动驱动下序活动。工作流中的活动可以连接到ERP系统中相关的生产/采购活动。也可以从生产/采购活动转回审批流程。

自定义审批工作流程